Personalentwicklungsgespräch
Das Personalentwicklungsgespräch wird einmal im Jahr von Führungspersonen der mittleren Leitungsebene mit deren MitarbeiterInnen regelmäßig* geführt. In jedem derartigen Gespräch werden Ziele für das nächste Jahr gesetzt, die jede/-er Mitarbeiterin meint erreichen zu können und im darauffolgenden Jahresgespräch erneut reflektiert. Statt Personalentwicklungsgespräch heißt es oft kurz Personalgespräch oder Jahresgespräch.
Vom Mitarbeitergespräch ist die Mitarbeiterbesprechung zu unterscheiden, die von der Vorgesetzten mit einer Gruppe von MitarbeiterInnen geführt werden.
Regelmäßigigkeit und Realität? Zum obigen * eine Anmerkung: Beides stellt zur Zeit die Ausnahme dar. Es gibt wenige Pflegeeinrichtungen, die damit begonnen haben.
Ob das Gespräch in der einen oder anderen Form überhaupt wünschenswert ist, hängt von einer Reihe weitere Faktoren ab, die nicht auf der Ebene dieser "Gesprächsregeln" verhandelt werden können: Führungsverantwortlichkeiten, Führungsstil einer Einrichtung, Kontinuität im Personalbestand, geregelte Ablauforganisation.
Inhalte
Inhalte für das Personalentwicklungsgespräch sind:
- die/der Mitarbeiter soll sich eigene Stärken und Schwächen bewusst machen und dafür sensibilisiert werden.
- Ziele formulieren
- Konflikte ansprechen - Lösungswege eröffnen
Mitarbeitergespräche innerhalb einer Organisation dienen auch dem gegenseitigen Informationsaustausch. Dem Vorgesetzten bieten sie die Möglichkeit, dem Mitarbeiter eine anerkennende bzw. kritische Rückmeldung über dessen Arbeitleistung und Engagement zu geben, fachliche und zwischenmenschliche Probleme anzusprechen und dafür gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und angemessene, d.h. realistische Zielvereinbarungen zu treffen.
Stellenwert innerhalb der Führungsinstrumente des Unternehmens
Sollte definiert sein, um Mißverständnissen vorzubeugen.
Z. B.: dient der Gehaltsfestlegung; soll Fortbildungsbedarf ergründen ; . . .
- Einwilligung und Unterstützung von Personalleitungsebenen, Betriebsrat, GF
Hier soll auch noch der Begriff des Antecedent Managements erwähnt sein: Dieses geht von einer Lernfähigkeit seiner Mitarbeiter aus (Verhaltens- und Einstellungsänderungen durch kognitive Prozesse).
Leitfaden für ein Mitarbeitergespräch
Ein Konsequenz aus all dem wäre ein Leitfaden für Mitarbeitergespräche. Punkte können sein:
Terminvereinbarung
Mit der Terminvereinbarung beginnt die Verbindlichkeit. Der Termin und auch die vereinbarte Uhrzeit sind deshalb einzuhalten. Der Gesprächstermin ist in der Regel mindestens zwei Wochen im Voraus zu vereinbaren. Das Gespräch wird während der Arbeitszeit in den Diensträumen geführt.
Dauer
Das Gespräch sollte in Ruhe und ohne zeitlichen Druck erfolgen. Insbesondere bei problematischen Gesprächen ist eine zwei- bis dreistündige Gesprächsdauer angemessen. Empfohlen wird dann, vorsichtshalber einen gesamten Vor- oder Nachmittag einzuplanen (enge Anschlusstermine sind zu vermeiden!).
Rahmenbedingungen
Alle möglichen Störungsquellen müssen für die Dauer des Gesprächs ausgeschaltet sein (Telefonanrufe sowie sonstige Unterbrechungen). Wenn notwendig, ist ein störungsfreier Raum zu reservieren.
Zielsetzung
Das Mitarbeitergespräch soll als transparentes Verfahren geführt werden, das für alle Beteiligten einen Nutzen hat.
Zur Durchführung des Jahresgesprächs
Mind. 3 Gesprächsphasen
. . . .
Typische Gesprächshemmer
Erreichbare Erfolge
Das kann die Aufdeckung von kleineren oder größeren Fehlerquellen in der Pflege sei, aber auch Anregungen zum Beispiel zur Aufklärung von Patienten oder deren Angehörigen. Ein Erfolg wäre bereits das gemeinsame Finden neuer Einsatzschwerpunkte für eine(n) Mitarbeitende(n). Denn dadurch kann es zu mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz kommen.
Aber auch das Wissen darum, dass es keine (versteckten) Probleme zwischen Mitarbeitenden und Leitung gibt, wäre bereits ein wichtiger Erfolg.
Nachbereitung, Folgen
Mitarbeitergespräche sind besonders wichtige Gespräche. Deshalb sollte frau/man sie entsprechend intensiv nachbereiten.
- Wurde offen und konstruktiv über Arbeitsergebnisse und Zielerreichung diskutiert?
- Beiderseitige Zufriedenheit erkennbar? - deren Ausmaß?
• Wurden konkrete Ziele gefunden?
Ist die Zielvereinbarung zu erfüllen?
- in der verfügbaren Zeit gar nicht zu erreichen?
- Fehlen die notwendigen Kompetenzen?
- Fehlen die notwendigen Mittel?
- Fehlen der MitarbeiterIn an Wissen und Fähigkeiten?
- Wirkung der Rahmenbedingungen?
- Wurden Fördermaßnahmen geplant?
Erreichbarkeit - wenn die Antwort ja lautet:
Zielerreichung gemeinsam überprüfen
- Lücke -
Erfahrungen mit solchen Gesprächen
Aus zwei Einrichtungen wurde bisher über solche Personalentwicklungsgespräche berichtet. Einmal aus der Einführungsphase in einem Pflegeheim und zum zweiten ausführlich über die Erfahrungen an der Uniklinik Freiburg.
Erfahrungen Universitätsklinik Freiburg
Feuchtinger, Kulenkampff und Genseke (s. u. Lit.) berichten von den Auswirkungen der Mitarbeitergespräche in Freiburg. Es gab dort von den MitarbeiterInnen des Pflegedienstes in den Jahren 2003/2004 weit überwiegend die positive Rückmeldung, dass ihnen das strukturierte Mitarbeitergespräch für Arbeitsqualität und Arbeitszufriedenheit wichtig ist. Der Pflegedienst hat 2 300 Mitarbeitende. Von 501 an sie ausgegebenen konnten 309 Fragebögen ausgewertet werden (62 Prozent sind eine recht gute Rücklaufquote). Von den Rückmeldenden hatten 256 mindestens ein strukturiertes Mitarbeitergespräch mit ihrem Vorgesetzten geführt (d. h. von ihnen hatten es über 80 Prozent bereits selbst erlebt).
40 Prozent der Antwortenden waren zum Zeitpunkt der Befragung 5 bis 10 Jahre und 20 Prozent bereits elf Jahre oder länger am Universitätsklinikum Freiburg beschäftigt. (Das ist übrigens ein interessantes Zwischenergebnis zur Frage der Verweildauer im Beruf!)
69 Prozent der 309 Rückmeldenden waren weiblich. Das Alter lag bei 43 Prozent zwischen 20 und 35 Jahren, bei 37 Prozent zwischen 36 und 45 Jahren und 15 Prozent waren älter als 45.
Rahmenbedingungen im Krankenhaus
Die Arbeitsbedingungen werden pauschal als diverse Erschwernisse beschrieben, wie DRG oder die Verringerung der Verweildauer der PatientInnen. "Mit reduziertem Personalbestand sollen höhere Leistungszahlen bei gleich bleibender oder sogar verbesserter Qualität erreicht werden."
Begonnen mit der Einführung des Gesprächs wurde 1994. Jede/-er Vorgesetzte erhielt eine grundlegende Qualifizierung in einem dreitägigen Basisseminar sowie ein kontinuierliches Training kommunikativer Fähigkeiten in laufenden Fortbildungs-Maßnahmen. Vor allem sollten die Mitarbeitenden damit an das Klinikum gebunden werden.
Ziele
Ziele des "strukturierten Mitarbeitergespräches" (oder auch Zielvereinbarungsgespräch) sind eine vertrauensvolle Gesprächsbasis, eine dauerhafte, zielorientierte Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitenden und die Steigerung von Arbeitszufriedenheit und Motivation.
Nach der Lektüre des Berichts erscheint es fraglich, ob das Gespräch der Führungskraft die Möglichkeit gibt, Fähigkeiten des Mitarbeiters zu erkennen und ihn in der beruflichen und persönlichen Entwicklung entsprechend der Organisations- und Personalentwicklungsziele zu fördern. Überrascht wurden die Auftraggeber der Studie durch die Rückmeldung von nur 58,3 Prozent, dass sie bei einer guten Leistung auch Anerkennung erhalten. D. h. bei ca. 40 Prozent gab es diese Anerkennung nicht. (Warum -auch immer- das so angegeben wurde.)
Zur Arbeitsqualität und zur Arbeitszufriedenheit
91 Prozent der rückmeldenden Befragten bestätigten, dass im Mitarbeitergespräch über die Qualität ihrer Arbeitsdurchführung gesprochen wurde.
83 Prozent der rückmeldenden Mitarbeiter gaben an, dass ihnen das strukturierte Mitarbeitergespräch hinsichtlich der Arbeitsqualität wichtig ist.
Einen besonderen Stellenwert hat das strukturierte Mitarbeitergespräch anscheinend bei teilzeitbeschäftigten MitarbeiterInnen: dort bestätigten 96 Prozent die Wichtigkeit für ihre Arbeitsqualität.
Aus dem Pflegeleitbild des Universitätsklinikums Freiburg leitet sich das Ziel ab, dass "wir mit uns selbst gut umgehen wollen". 82 Prozent der Rückmeldenden geben an, dass ihre Vorschläge zur Verbesserung am Arbeitsplatz Inhalt des Gesprächs gewesen sind. 90 Prozent hatten das Gefühl, im Gespräch ernst genommen zu werden. 75 Prozent der Rückmeldenden empfanden dabei Wertschätzung.
Die Empfehlung einer Expertenrunde für das Pflegemanagement lautete deshalb, am bisherigen Vorgehen einmal pro Jahr ein Mitarbeitergespräch durchzuführen, festzuhalten.
Literatur
- BAT – Bundesangestellten-Tarifvertrag, bzw. entspr. Regelung
- C Alberternst (2003): Evaluation von Mitarbeitergesprächen. Hamburg: Verlag Dr. Kovac.
- A Czerwinski: Erfolgreiche Mitarbeitergespräche in Pflegeeinrichtungen. Gezielt vorbereiten – sicher durchführen. 1.Auflage, 2003. WEKA MEDIA, Kissing. ISBN
- Johanna Feuchtinger, Mariele Kulenkampff, Jana Genseke: Das strukturierte Mitarbeitergespräch. Verbesserung von Arbeitsqualität und Arbeitszufriedenheit. In: Die Schwester/Der Pfleger 44: 10/2005 S.
- R Grossmann, G Zepke (1999): Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Krankenhaus. In: Organisationsentwicklung und Management AG (Zürich) 18. Jahrgang, Nr. 4, S. 44–56.
- F Jetter, R Skrotzki (Hrsg.) (2000): Handbuch Zielvereinbarungsgespräche. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
- J Kießling-Sonntag (2000): Handbuch Mitarbeitergespräche. Berlin: Cornelsen
- Thomas Klie: Recht der Altenhilfe. Die wichtigsten Gesetzen und Vorschriften. 5. Auflage, Vinzentz Verlag, Hannover. 2003. ISBN
- Uwe Kowalzik: Erfolgreiche Personalentwicklung. Was Pflegeeinrichtungen und -dienste dafür tun können. Schlütersche Verlagsgesellschaft, Hannover. 2005. 144 Seiten. ISBN 3-87870-479-8 . Rezension im socialnet.de (R. Falk)
- Uwe Kowalzik: Führungsinstrument Mitarbeitergespräch. Die wichtigsten Regeln zur Vorbereitung und Durchführung. In: Heim + Pflege 37:2:62-64]
- Karl-Heinz List: Praxisbuch Peronalmanagement in der Pflege, Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2010, ISBN 3941468219
- W Mentzel, S Grotzfeld, C Haub (2004): Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 4.Auflage, Rudolf Haufe Verlag, München. ISBN
- L. Schmitz, B.Billen (2003): Mitarbeitergespräche. Lösungsorientiert, klar, konsequent. Verlag Moderne Industrie, München. ISBN
